创业路上你必经的坑

创业路上所有的坑，都是必经的坑。

1、第一个坑是关于产品

产品其实就是回答这样一个问题：“为谁带来什么价值解决了什么问题”。

谁，就是客户

什么问题，就是痛点

什么价值，就是解决方案

我们在 2014 年初开始做Ping++ 的时候，曾很长时间找不到客户。当时我们是这样的定位目标客户的：初创互联网公司。

这就和跟一家 toc的公司说 “任何人都可以是我们的用户”一样，对吗？可以为任何人服务，也就意味着你服务不了任何人。

所以当我们跑了 2 个多月的市场，见了 50 多家公司，发现没有一家公司愿意用我们的服务。

于是，我们开始在目标客户前面加定语：

有在线交易需求的初创互联网公司；

有在线交易需求，研发人数不超过 10 人的初创互联网公司；

有在线交易需求，研发人数不超过 10 人，又有 IT 采购意愿的初创互联网公司；

有在线交易需求，研发人数不超过 10 人，又有 IT 采购意愿，并且项目需要在 1 个月内快速上线的初创互联网公司；

直到我们把 “谁” 这个问题，定义到这么细的时候，我们突然发现我们客户获取的成功率开始大幅提高。

其实，谁，什么问题，什么价值，本质上是一个共同体。谁的定义越具体，他的问题就越清晰，可以提供的价值也就越明显。

2、第二个坑是关于团队

在 Ping++ 之前，我是有过创业不成功的经历的，所以对团队的问题比较敏锐，甚至比较敏感。我认为对于任何初创公司的创始人来说，团队建设都是一个知易行难的事情，也就是 “听过那么多道理，依旧过不好这一生”。

我们来看看一般会有哪些问题：

1.发展到一定阶段想改变团队文化很难；

2.他是早期员工但跟不上公司高速发展的需要；

3.因为招人很难所以不敢淘汰不合适的人。

我相信这些问题正在困扰很多的创业公司，这里我有三个理论。

第一个理论是：“前十个人决定了团队的未来”。这里不是说后面进来的人不重要，而是说前十个人决定了这个团队会吸引到什么人，从而决定了这个团队的气质和文化。

第二个理论是：“杀鸡一定要用牛刀”。这个逻辑是，如果是刚刚好匹配的人才，公司很有可能只会线性增长或者不增长，只有超水准，也就是资历全面的人才，才会给公司带来指数级增长。

第三个理论是：“招聘能力是一家公司的核心竞争力之一”。兵马未动，粮草先行，在这个知识密集型的行业，一定是人先事后的，人不到位，事会很难开展。

在这里我分享一下，Ping++ 是怎么做，以及这样做的好处是什么。

我们当时的面试风格是 “集体群面”，我和合伙人面试第三个人，第三个人加入之后，我们仨一起面试第四个人，然后我们四个人一起面试第五个人，如此循环。

这样做的好处是：

第一，多人参与面试，看人的角度会多元和全面，更容易找到最合适的那个人。

第二，每一个新进来的人，都是之前的人认可的，价值观和执行力都很接近，所以团队协作几乎没有任何磨合期，这在早期非常重要。

第三，让全员参与面试，是一个人主人翁意识和团队意识培养的绝佳机会，让大家是一个真正的团队，而不是一群人。

当然，仅仅是全员参与面试还是不够的，如果一个公司希望可以高速发展，人才的密度是一定要提前做准备的，我们内部叫 “6 个月定律”。

6 个月定律指的是，我们在选择人才加入我们的时候，我们会下意识的以 6 个月之后的岗位需求能力来要求现在的他，也就是我们总是在选择在当下超水准的人，也就是杀鸡偏偏要用牛刀。

即使招人这么严苛，又是集体群面，又是6个月定律，随着公司的发展，总还是会有人跟不上，这个时候严格的执行公司纪律就变的很重要了。

为此，我们做了三件事：

第一，执行长期招聘的策略，即所有的核心岗位永远在面试中。所有人都必须从他的工作时间里抽出 10% 左右的时间用来日常的面试，这是写到我们员工手册里的。这样，我们就跟人才市场保持了一个较高的接触度。

第二，当我们只有 40 人规模的时候，我们就开始实施 OKR 的绩效管理，对团队的人力，投入，产出，效果，进行有效评估。保证我们可以实时了解我们的业务与人力发展之间的关系，哪一个环节或者部门甚至某个人出现了问题，都会一目了然，从而可以动态的进行即时调整。

第三，文化建设过程中，我们更多谈论的是个人与公司的互相成就，而不是简单的个人情义。真正有才华的顶级人才，是因为价值观，梦想和追求，才会全情投入加入一家公司的。所以不断的阶段性胜利，才是最好的团建方式。

如果这三条都做到了，刚才的第三个问题也就迎刃而解了。

3、第三个坑，是关于融资

本来应该还有第三个坑，是关于融资但我想了想还是算了，因为现在资本市场真的很冷，我不想渲染太多的负面情绪。

在这里送给所有有融资，没融资和正在融资的创业者一句话吧：“无论到了哪一轮，都有可能会沉沦”。没有捷径，也没有弯路，创业的每一步都是必经之路。