为什么HR被业务主管视为需要智取的“敌人”？
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“最麻烦的就是第二个石匠”
先讲一个故事。
有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口”。第二个石匠边敲打边回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂”。
这个故事的出处是《管理学的实践》。毫无疑问，第三个石匠是真正的管理者——他知道自己的目标是什么。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是一个管理者。
“最麻烦的就是第二个石匠。”职能的专家在从事专业性工作时，会逐渐建立起工作的习惯。过度强调专业水准，他们就会只在意这一点，不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。一旦如此“跑偏”，专业人士就会破坏组织协作，成为让企业支离破碎的黑暗力量。
“专业”是很多HR渴望得到的评价，在大部分人看来，这是一个大大的褒奖。然而在管理学大师德鲁克看来，情况却恰恰相反。他认为， HR如果过于强调专业，便成为企业中的“危险人士”。
2
不满的总裁
第二个故事。
某企业。中层管理者领导力发展项目。人力资源部使出浑身解数，将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中（多样化的发展方法、行动学习等等）。与传统的课程培训相比，这个领导力发展项目颇多创新之处。作为设计者，人力资源部自然很满意，调研显示学员的评价也相当不错。
历经半年有余，项目告一段落。没几天，HR总监兴冲冲地拿着新设计的另一个领导力发展项目找总裁审批，没想到却遭到当头一棒。总裁告诉他，暂停类似培训计划。因为之前的项目劳民伤财，没有产生任何价值。他在工作中没看到这些学员有任何变化。
HR总监愣在当场，半天没回过神来。
为何人力资源部沾沾自喜，总裁却并不买账？这些人力资源活动之所以没有得到认可，并非因为不专业，恰恰是因为……太专业了。
3
跳出专业的深井
越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。美国南加州大学的一个研究团队发现，在约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。
为何培养一个胜任业务伙伴角色的HR如此困难？为何这些没有任何HR背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？
因为HR专业人士掉到了专业的深井中。是跳出来的时候了。
本期『领英HR精英汇在线课堂』，将有请尼尔森（Nielsen）大中华区业务流程改善总监陈勤莉女士为大家分享HR如何从“专业匠人”转型为业务的“亲密同盟”。
尼尔森致力于发掘和培养市场研究领域的专业人才，企业中的人才项目除了专业性，更强调贴近业务，受到各层级高度认可。
陈勤莉女士是专注发展公司人才领域的专家，在有过十余年的人力资源从业经验之后，自身成功完成了职业上由人力资源向业务方向的转型。她将以自身的职业发展和尼尔森的成功实践为例，为大家进行分享。
● 如何提供业务方面的价值，成为更懂业务的HR？
● 从尼尔森的角度出发，如何使HR设计的项目贴合业务需求？
● 从公司业务、组织架构和人才这三层来看，有哪些提高人才项目价值的路径？
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