企业数字化是一个系统化大工程。系统化大工程的实施原则是：整体设计，模块化实施。
上述模块之间应该有协同效应。其逻辑是：供应链数字化←智造数字化←营销数字化
传统营销渠道的订单依次逻辑是：F←B←b←C。小额订单汇集成大额订单，不经济的小额订单被筛选掉。
数字化订单系统，订单逻辑发生变化。可以有F←C(电商订单)，也可以有F←b订单、F←b←C订单。个性化的小额订单，在智能制造和数字供应链系统，可以自动合并成规模化采购和规模化制造。比如，美的实施数字化后，零碎订单平均体积，从35方下降到17.9方。
营销本身就四大模块，分别是产品研发、品牌(IP)传播、渠道分销、营销管理。与之相对应的，也有四大数字化模块，分别是产品研发数字化、传播数字化、渠道数字化、管理数字化。
研发数字化，主要是通过在线了解用户需求。不包含研发过程的数字化。现在有不少研发数字化的系统工具，可以选择使用。
传播数字化是指在线精准传播。同样有不少精准传播的系统工具，可以选择使用。
渠道数字化包括两大模块：一是全链路数字化F2B2b2C;二是全场景触达。
全场景触达，有三大超级触点。分别是以物为触点，通过一物一码方式实现触达;二是以人为触点，通过店主、店员、导购实现触达;三是以店或店内标志物(如货架、POP)为触点。
营销管理数字化是其它数字化的延伸。只要营销过程是数字化的，管理过程必须也是数字化的，包括对销售团队、渠道对象、用户的管理，也包括对物流、资金流、信息流的管理。
数字化并不是简单的【传统营销+数字化】，数字化既会带来新业务模式，也会改变原有业务模式的某些流程。其中，改变比较大的将是渠道模式。
渠道数字化的过程中，将会出现新的渠道平台。其中，物流仓配平台正在崛起;渠道资金平台随着订单和物流仓配的崛起，必须成为全新资金平台。
渠道订单平台将会出现两种现象：有品牌影响力和渠道力的品牌商，将会推出自有订单平台;有区域影响力的渠道商，将会推出渠道商订单平台。相当多的经销商，将聚焦成为渠道运营商(服务商)。
传统营销有三类构成：一是层级化的销售团队;二是多级渠道体系，包括经销商、零售店;三是庞大的用户群体。在传统管理中，有一些结构性矛盾无法破解，但在数字化体系中，可以在一定程度上缓解。
快消品头部品牌要覆盖34个省级行政区，333个地级行政区，2844个县级行政区，38773个乡级行政区，就需要建立【大区经理-省区经理-城市经理-业代】的4级管理体系。
没有这么多团队管理层级，无法覆盖全国市场。管理层级太多，管理渗透力不够。因此，中国渠道管理好的企业，都是管理能力超强的企业。
数字化虽然没有改变4级销售管理体系，但是，由于数据跨层级共享、实时在线、可视化，数字化的多层级管理体系将取代传统的多层级管理。同时，一线人员将根据数字化开展精准营销、班长可以呼唤中台炮火，全新的营销管理体系将会形成。
新的管理体系，多层级仍在，但管理渗透力可以跨越层级。
渠道全链路是F2B2b2C，去中心化就是因为渠道环节多，每一个环节都是一次费用及一次时间延迟。
传统营销，渠道多一个环节，信息、订单、物流、资金流就多一个环节。在数字化时代，渠道环节没有减少，但可以跨越渠道环节直达，因而破解了多环节与低效率的矛盾。
渠道体系的改变将体现在三方面：1、从经销商“全能”体系向四大平台共生改变，经销商将逐步转变成区域平台商或区域服务商;2、渠道虽然仍然是多层级，但信息、订单、物流、资金可以跨层级。比如，原来的订单流程是【F←B←b←C】，现在可以是【F←b】或【F←C】;原来的物流是【F→B→b→C】，现在可以是【F→b→C】或【F→C】;3、原来的资金流是【F←B←b←C】,现在可以是【C→F→B→b】。
用户在线，意味着可以运营用户。运营用户目前有两种模式：1、用户在线的“用户运营自动化”，通过一套用户标签化、用户画像，通过自动编程，按照AARRR模型(Acquisition获取，Activation激活，Retention留存，Revenue收益，Refer推荐)在线自动完成;2、通过线上与线下结合，终端与用户结合，实现BC一体化运营。
传统深度分销，厂商对终端的需求几乎是意向的。厂商依赖终端，而终端对单个品牌没有依赖，即使是跨国品牌，在成千上万个SKU就也被淹没了。
传统深度分销，终端运营大致分两类：一是小终端的客情、理货、压货;二是大终端的堆头、促销和导购。
上述工作，本质是终端通过的用户资源变现，厂商的代价是客情、资源投入，实质与电商平台的流量费无异。总之，是厂商对终端的意向诉求、依赖。
营销数字化，因为能够触达C端，可以在线调动C端资源，在线调动政策资源，可以为终端创造增量，因而才有了终端运营的说法。
因为数字化可以触达用户，等于搞定了终端的用户。因为数字化可以调动用户为终端创造增量，厂商因而有了与终端博弈的筹码。总之，渠道会因为数字化而更加平衡。