“自娱自乐”的成本

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作者：财务第一教室 范晓东

来源公众号：财务第一教室（ID：cfoclass）

我很认同一个观点：一节课如果能将一个问题说透、说清楚，学员能真正记住，就已经不容易了。财务写作也是同样一个道理，真能把财务文章写明白的人其实也不多，一篇文章如果有一个观点能让读者印象深刻的记住，就很不错了。那么这一次写成本主题，想表达的一个观点，叫：不与个人收入绩效挂钩的成本管理都是短命的。

某些企业搞成本管理可能只是因为“要有这么一个东西”，要么应付国家要求，要么应付上级公司要求，没有真正实现成本管理的改善，我称之为“自娱自乐”的成本管理。现在很多企业的成本管理，可以看到，虽然有成本管理制度、有计划、有预算、有理念、有成本中心，有内部责任的划分，看似啥都有，但就是不见成效或效果不佳，所谓“不痛不痒”的成本管理。为什么呢？

《“成本侧改革”的制度设计》一文中我提过：“不与个人收入绩效挂钩的成本改善活动都是短命的”。为什么这么说？因为“触及利益比触及灵魂还难”，没有跟利益挂钩。

实际上应该说，成本肯定跟企业全员有关，不挂钩就没有成本鞭策和压力传导，永远停留在“要我削它”而不是“我要削它”。企业一年做下来，收入没有增加，成本却没有减少，大家继续混日子，没有形成“成本倒逼”，潜力找不到，压力释放不下去，没人感到有“成本压力”，这样的企业就出现了所谓“成本呆滞症状”。

当然，如果存在领导不重视、没概念等“先天成本体质不足”的企业，更容易出现“成本呆滞症状”。而且成本管理我们说，费时费力见效慢，吃力不讨好，容易得罪人，而且会动部分管理者的“奶酪”和拿习惯了的“利益”，不会“吃饱了撑的没事干”主动去成本削减的。这些企业即使搞了成本管理，也会荒腔走板，也会因管理者和财务人员在资源配置的思维角度不一致而没有效果。所以这也是为什么我一直说成本管理有时一定是“自上而下、强制推行”才能见效的原因。

企业在成本管理改善的战略主题下，就要用到成本管理的“计划、预算、执行、绩效、薪酬一体化”体系（参见《用预算管理挖掘价值》讲座），这是以成本管理为战略主题的一个标准体系，只有与绩效薪酬挂钩，触动了利益，成本管理才能发挥应有效果。所以要弄好成本管理，一定要回答两个问题：成本管理从哪里来？成本管理到哪里去？

那么成本管理从哪里来呢？从成本计划中来，并以成本预算为价值化载体。成本管理到哪里去呢？到绩效考核薪酬里去。这两个问题如果不解决，成本管理发挥作用就会受到很大影响。

所以我们很多企业都有这种现象：

第一种情况：成本管理从哪里来？好像是从成本计划中来，但是这个成本计划根本就没有认真地搞。销售编一个销售的成本计划，采购编一个采购的成本计划，各部门编一个部门的成本计划。然后往财务一扔，说你去编预算去吧！预算和计划结合的不紧密。

“计划告诉我们干什么活，预算告诉我们花什么钱”，而且“业务触发预算、业务触发成本”！源头都在业务，财务只是反映。但现状是成本预算是一套，业务运行是一套，出现“成本预算和业务运行是两张皮”这种现象。结果是业务部门根本就不跟你成本预算打交道，因为你是两张皮，你怎么知道我这个业务活动到底应该发生多少成本？所以业务部门就根据自己的搞法，根本不跟你去玩。这是第一种情况。

第二种情况：成本管理到哪里去？好像是到绩效考核里去，但就成本预算对成本预算的考核，空对空，成本预算的考核根本不和企业的综合成本指标结合，不和薪酬挂钩。这样的话，谁买你的账呢？我们经常说：“触及利益比触及灵魂还难”、“屁股指挥脑袋，位置决定行为”，这是基本管理逻辑。不考核的话就没人理你，没人买你的账，所以不尊重你。结果是那边业务部门说你两张皮，不待见你；这边又不考核业务部门，不和薪酬挂钩，大家又不尊重你，那成本管理还有什么意思呢？

很多企业的成本管理（成本预算），变成了财务部门或企划部门自娱自乐的工具。实际上，每年不就是在自己跟自己玩么。财务部门、企划部门自己编，考核看着好

像“像模像样”，什么都有；事实上，没人尊重，没有发挥或只发挥了一点作用。为什么，原因就在于成本管理的体系没有延伸。

所以要把成本管理（成本预算）向两头延伸：一头和主抓成本的战略主题挂钩，并以成本预算为价值化载体，和计划连接；一头和绩效评价链接，和绩效薪酬挂钩。真正做到成本管理的“计划、预算、执行、绩效、薪酬一体化”，才能真正让成本管理发挥作用。

所以在成本管控这一战略前提下，成本管理工作的开展就是我们管理会计的一块核心管理工具，开展成本管理工作，就要求：

第一：把成本管理体系建立起来，没有搞成本预算就先搞成本预算，用成本预算发挥的作用，去代替整个成本管理所发挥的作用。

第二：搞了成本预算后，再把成本管理（成本预算）向两头延伸，一头和主抓成本的战略前提挂钩，并以预算为价值化载体，和计划连接；一头和绩效评价链接，和薪酬挂钩。

很多企业管理者，在搞公司成本管理目标执行的过程中，可能有这样的企业文化，老是喜欢搞“宣贯”。虽然“宣贯”后很多员工都知道了，但是员工会回答一句话：你这个目标跟我有毛关系？因为企业的高管，和企业的普通员工，他们的价值取向都是不一样的。企业的价值取向有三个：第一个是企业文化、愿景；第二个是权利；第三个是利益。在这三个价值取向当中，它的曲线是：

1、高管特别注重愿景和实现自我价值，重视企业的权利，他对利益并不是看的最重。 

2、对普通员工来讲，愿景对他作用不大，他看重的是利益，他又没有什么权利。

那么怎么办？怎样将高管和普通员工的价值取向统一起来？怎样把大家心往一处想，劲往一处使呢？很多企业推起来比较困难，这跟我们的文化传统有关，古老的文化揭示了一点：君子言义而耻于言利。要讲义，这也是部分管理者搞企业时比较虚伪的地方。

所以对管理者来说，还要设计一个制度，一定是：“主观为自己，客观为公司”。员工拼命的挣销售提成，结果是公司销售收入上去了；员工拼命的挣计件工资，结果是公司产量上去了；员工拼命降成本拿合理化建议成本奖，结果是公司成本大幅下降。员工一定是“主观为自己，客观为公司”。这样才把大家搞的“以战略为导向，心往一处想，劲往一处使”。否则你天天靠宣贯，没有利益的链接，都是假大空的。

不是说成本跟某些部门关联度大就挂钩，与某些部门关联度小就不挂钩；也不是销售部门说你预算做不准凭什么考核我？也不是采购部门说市场价格我管不了就难控制这一类的托词；收入与成本挂钩应该一视同仁。所以，公司成本削减不光要与“KPI”挂钩，如果要实现企业的成本削减形成所谓“上下同欲”，就需要方法“逼”出来——有一个方法是最有效的，当然就是去与个人收入绩效挂钩。可以这么说，不触动利益的制度是无效的，企业定了好多成本管理制度，都没有触动利益，大家无所谓，只有触动利益的制度才有用。

具体挂钩的方法，企业可以考虑将绩效奖分开，假设50%可以作为考评奖励，另外50%可以作为成本改善的奖励；然后你这个成本改善奖又可以去细分为“与部门”降本业绩挂钩和“与企业”总体成本改善业绩挂钩这两个方面去打分。用这个方法就可以动态实现成本绩效的所谓“阳光薪酬”。

而且这样，企业就容易“倒逼”出一个“成本没削减，收入就削减”的“成本文化”。

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